德国杜塞尔多夫医疗展是世界上最大的医疗器械展会，每年都有来自140多个国家和地区的5000多家公司参展，每次有二十个展 馆，各个国家基本以组团方式来参展。不同的展馆有不同侧重点，同一展馆基本都是按国家来划分区域。每天穿梭于不同国家的展区，差异是 明显能感觉出来的。按特色分，我选取中，印，韩，美，以色列，德作为典型代表。
各国产品对比
印度
作为比中国落后的国家，印度的医疗器械水平确实明显比我国有差距，主要以低端加工制造为主，而且一看制作水平都比较糙。但是有一点
，中国企业是比不上的，就是宣传彩页里英文的专业和地道。印刷得再差的印度产品彩页，英文都还是比较规范的。印度人在语言上的优势不
容小觑，这使得他们可以比较容易和欧洲和美国公司建立联系和合作。所以为了贴金，很多印度公司都会在彩页上说我这个是和某某德国公司
，英国公司合作云云。人家不是瞎吹，还确实是有一定合作。
中国
我基本是不逛中国展馆的，不是瞧不起同胞，实在是相似度太高，同质化严重，逛半天也看不到新鲜的东西。中国公司基本就是血压计，输
液管，手术刀，监护仪，低端超声这些非常常规的产品，从产品完全看不出公司之间的差别。所以来到中国区域逛得展商基本是中东，南美，
拉美和韩国、南亚等地的代理商，极少有欧美的代理商。来中国展区目的也很单纯，就是寻找物美价廉的方案，简称压价，或者是找代工厂。
寻找新产品的人基本都会去美国和欧洲的区域，这已经成为一种习惯。当然中国一些发展很好很大的公司会自己去拿大展位，并且请老外展台
销售，这个不是一般公司有实力学习的。有钱都不够。因为国外区域展位基本都得通过在欧美的有实力的代理商去拿。
中国团队另一个很要命的问题是，组团的小公司展位设计搭建严重缺乏审美。除了深圳展团稍稍好一些，接近韩国水平，其他省区的展会让
人一看就不免产生强烈山寨感。在这些展区逛的过程中，我在想，欧美代理商逛中国区，那感觉应该就跟我们去逛印度区一样吧。本身就带点
轻视，价格还怎么硬得起来。
讲一个小故事，我们在展出时，一个西班牙商人上来就说中科微光的产品是抄袭美国accuvein公司。我心想，这明显来者不善啊，没做功课就
来砸场子。我直接否定掉他的说法，并且讲了我们原理创新点（附上介绍专利）和设计的创新，一边讲一边演示。西班牙人听完，反应了两秒
，然后态度来了个180度大转弯，竖起大拇指，说“你们很牛”，完全变成了真心实意的称赞。因为我们中科微光确实是有自己技术和创新的
，而且不是改改外形的小创新。你有自信，又展示得让人信服，老外就会被你的气场镇住。
而做其他产品的兄弟公司面对这些刁难通常心就很虚，基本是三板斧：第一，我们的design略有不同，第二，我们便宜，第三，我们工厂大。
老外听完就跟没听一样，直接进入压价环节，因为确实没啥技术创新啊。
韩国
韩国产品品质和设计确实比中国产品更胜一筹，优势产业是美容激光，果然是哪里有市场，哪里就会出现强大的公司。韩国和日本都比较重
视包装，来参展的姑娘长相都比较靓丽，由此可见一斑。韩国在技术创新上不算多，多半是跟进美国进行模仿。不同的是，他们模仿出来的产
品质量都还不错，特别是设计和工艺。这就奠定了其产品的档次，不会太差。
以色列
以色列展区在任何展会给人的感觉都是类似的：新鲜玩意多，创意多，小公司做的非常好。他们来卖的似乎不是产品，而是技术和公司。
第一，以色列大部分公司切入的都是niche market。他们在大家不太关注但是又有需求的地方去倾注精力，做出产品和技术，然后用很好的
方式包装宣传。这种属性既使得公司容易生存（因为大公司不关注，无竞争），又容易被大公司收购（等你从边缘发展起来，大公司也争不过
你，最好的方式就是收购）。
举个例子，一个小公司做了一款杀灭儿童头上螨虫的机器，很小很便宜。放在中国公司，也就做一宣传画，甚至是科普海报，挂在那，但是
人家做了一个动画，生动形象，让你看完就想买。
第二，政府的扶持很到位。我从没见过有如此周到的政府服务，当我到达以色列的小企业展区（以色列领事馆组织）时，看到人山人海，我
就准备进去。结果一个华人助理把我拦下，说怎么可以帮到你？然后问我从哪里来，对什么行业的企业或技术有兴趣，我装成代理商，说想找
一些新鲜的护理产品和心血管产品在中国做。她听完就拿出一本小册子，三四十页，里面有每一个小公司的介绍。然后她根据我的需求，划了
六七个公司，说你可以重点和这几个公司谈谈，并且告诉我有一些不在这个展馆，在另外的展馆，还给我指路。实在贴心无比。我现场目测了
一下，以色列领事馆大概派的这样的工作人员有一二十个。他们就像目光犀利的销售，迅速在现场把市场机会和自己国家的创新技术对接起来
。在这里，每一个代理商一步不用走就可以通观以色列公司全貌，去选择和自己相关的，不会遗漏。这种做法简直几倍几十倍地增加了以色列
产品寻找到世界各地代理商的几率，这就是军团作战的威力。
美国
在我看来，美国产品可以说介于以色列和德国产品之间。创新不错，质量不错。因为美国市场巨大，消费能力强，形成了大中小完整的产业
链。由于美国临床研究引领全球，因此美国产品几乎就是全球未来产品。因此，技术要关注以色列，德国，但是产品还是要关注美国。能在美
国使用起来的产品，被美国医生和病人接受，将来就很可能成为全球产品。
德国
德国的机械结构类器械在中国等制造大国的冲击下几乎只剩下高端品牌，但是一些顶级专科医疗器械，德国的地位是不可撼动的。另外设计
，德国，包括瑞士、丹麦等，独特的精细加工制造技术，电机，传感器等核心元件设计制造，都是其他国家远远无法匹敌的。能和德国PK的应
该只有日本。说来有趣，怎么精工技术做的好的都是以前的法西斯国家。
中国产品应该如何塑造国际品牌
每次的展会除了看产品，最大收获是能认识很多同路人，特别是在市场摸爬滚打资历较长的人，碰到一个有干货的就受益匪浅。这次就遇到
一个，我简称老王。老王和老婆两人，以前在国内一家小有名气的医疗器械公司，一个是总经理，一个是海外销售负责人，算来算去参与海外
医疗器械市场有十年经验了。最近几年由于与股东不和，出来自己做。老王之前的公司可不是一般的加工制作公司，做的是附加值较高的医用
激光设备，并且真就做出了一个在欧洲小有名气的中国品牌。虽然现在是个新的公司，但是得益于之前的沉淀，很快又开展新业务。吃饭闲聊
间，他告诉我他的一些心得。
他说，咱们中国公司想在国际搞出创新产品或者品牌，最难的不是产品技术，而是临床和市场。中国的医生都认美国医生认可的产品，而想
成为美国认可的产品需要去美国做临床，而美国人又不愿意给中国产品做临床。怎么办呢？很简单，当然是找一个美国合作伙伴，让你的产品
贴上他的牌子，然后先在美国流行起来。等美国流行了，甚至都出口到中国时，不用做宣传，你的品牌自然就形成了。
宣传品牌是要花钱的。老王补充了一句。你看我这样，闷声发大财，几年之后我的品牌也水到渠成，多好。
想想还真是，顺应形式，借力打力，这是聪明的做法，也是务实的做法。
老王的话不禁让我思考，品牌塑造确实不能急。形成好的品牌不是目的，做出好的大众认可的产品才是根基，品牌是顺带形成的。品牌不一
定是大张旗鼓，大幅广告，而是一种让人称赞的产品或者服务，就是现在常说的口碑相传。一个公司，不管是处于哪一个环节，只要最后的产
品是用户高度认可的，他的每个环节上的参与者都会受到人们的尊敬。特别是医疗器械，高门槛，高质量要求，更是不可操之过急。
另外，也不得不承认，这个世界是有分工的，不同国家在产业结构里是有标签的。
比如我们听说印度人做心脏支架，第一反应是不靠谱。但是如果说有个印度公司移动医疗软件很好，大家就觉得正常，因为印度软件业做的
好。这都不能算一种歧视或者偏见，而是谁都不可逾越的惯性思维。这种思维决定了发达国家的代理商们找新产品绝不会去印度或者中国展区
，因为基本是浪费时间，而想寻求便宜血压计的中东商人也不会去美国展区找工厂，也是浪费时间。
这样问题就来了，一个做创新产品的中国公司应该怎么办？岂不是很难进入到发达国家商人的眼中？更加难以被接受和认同？
当创新型中国公司不大，没钱去核心展区租大展位(即使有展位没有老外站台还是不行)时，最好的方式只有一个：要有关系好的美国或欧洲
代理商，以他们的名义去拿欧美的小展位，在欧美区，让你的西方盟友帮你宣传。
当这些欧美代理商第一年看见你在他们展区，第二年看见你在他们展区，时间久了，基本也就把你当做他们的同类看待了。就不会上来被压
价，产品也会被人高看，这是进军欧美市场的适合小公司的最佳路线。
中国产品在国际市场的定位
刚才谈到了国际分工，中国的分工在哪里呢？就是产品制造。因为德国日本占据了核心器件供应，美国欧洲的商人和医生主导着市场，留给
亚洲人做的，就是把相对成熟和低技术含量的产品组装出来，就是制造。中国的属于两头在外，这情况像极了中国之前的电子行业。
中国能否向两头发展呢？第一主导医疗市场，第二实现核心器件自主化。这两点都不现实，在我看来暂时也不必要。不过第一点的趋势已经
有了，在心血管领域，中国临床技术已经处于世界前沿，其他很多科室在未来十年相信也会赶上。那么这些领域的中国产品创新是容易走向世
界的，只要中国医生认可，国际同行也会相当程度认可。第二点，现在趋势还没看到。因为中国的科研院所都在玩命写论文而不是做工程研究
。中国工程科学水平本来就有差距，加上整个国家论文导向，辛苦培养数年的博士硕士学生后面不是去了网络公司就是去了大学，甚至做了销
售，而没有留在工业界潜心研发，导致那些需要多年积累的极致技术没有人做。
这次在日本展位上看到有的公司，发展也不算小，只做微小导丝等金属件的加工，最小的金属管能细到0.12mm，制作极为精良。全世界的某
些器件都只能从它这里采购。如果有一天中国的大学和研究所能像西安光机所一样重视产学研结合，核心器件这一头才可能突破。
扯得较远，回到中国公司的定位。这种两头在外的定位，决定了第一中国很难创造产品，因为很难去做市场教育，第二如果产品同质化竞争
，利润空间很快会没有。
既不能创造，又不能同质化，那么产品该如何做呢？其实答案很简单：微创新。在微创新的基础上把产品质量做好，成本控制好。
有人要说了，这不是不鼓励原创吗？又是又不是。在医疗器械里，一个完全的新的品类的诞生，我称其为创造发明，这肯定是原创。但是如
果是现有品类产品的重大改进，使得体验，性能或者市场接受度都大幅改善，这同样是原创，价值也不小。如同瓦特的蒸汽机，福特的汽车，
这个品类不能称之为创造，却由于那些细节技术的创新，使得整个机器焕然一新。这些细节技术就是原创技术。
眼下中国公司最大的问题是完全的模仿和抄袭，这就不对了。这体现的是研发能力低下和不用心。其实美国人也不是不抄袭，但是没有人敢
原封不动地抄，怎么说还是要改改设计，增加点东西让人看出差异。再说，变得不一样，价格就可以做到近似和一样。而设计得一样，价格肯
定得比原版低。有时候真想不通，为什么不做个新颖出彩的东西，卖个和别人差不多的价钱，而非要抄成原版2/3水平，再卖个1/2的价格。真
正牛B的话，应该做成原版2倍的水平，同时卖个1/2价格。
中国产品的海外市场战略
所以，基于以上观点。一个创业阶段的医疗器械公司，有一些原创技术做招牌是必要的，但选择的产品不能过度新颖。如果一个想法或产品
都没有经过老美的临床医生认可，那就千万不要在中国做，做起来在中国医生那里更是千山万水道阻且长。你会发现作为初创公司，你根本承
受不了教育市场的费用。
一定要选那些在欧美被教育了一些年头，有增长潜力但还没有完全热起来的产品，切入进去，做微创新，同时以更有吸引力的价格，扫荡市
场。
时间点的把握极为重要。早一点，陪着做市场教育，上不了量，降价也没用，反而让美国的老大哥企业过得不好，这个行业可能都完蛋。晚
一点，美国老大哥品牌已经深入行业人心，撼动也难。即使价格低也上不了量。
选择一个好的产品方向，真是如同找一个好的老婆，必须在恰当的时间，早一点晚一点，都会错过。但是和找老婆不同的是，产品是有周期
的，过一段时间就要主动放弃，因为后进者会将其变为红海市场。
对于已经被初步教育的市场，保持60%以上的毛利率，售价定为对手产品的60%，以不相上下的功能和设计，快速扫荡市场。我将此公式定为
微光公司小产品海外战略。
值得一提的弗劳恩霍夫研究所
无论在医疗展，消费电子展还是光学展，德国的弗劳恩霍夫总是组团华丽登场，其技术也确实总是让人眼前一亮。相比于以色列小公司的技
术，来自弗劳恩霍夫各个组的技术壁垒更高，也更尖端，大部分都还没有形成产品。但是，通过在各种国际顶级展会展出，并且位置都是在一
些大公司隔壁，使得很多公司会去关注他们的技术，促成技术交流和合作。
在工业技术创新方面，台湾工研院和德国的弗劳恩霍夫研究所都是全球创新的榜样。他们引领了很多技术的潮流和趋势。但是，所不同的是
，台湾工研院似乎没有在专业展会进行过宣传（也许因为强于半导体，很少在医疗方面宣传？），而弗劳恩霍夫研究所则逢大展就参加。日复
一日，就形成了其在人们心中尖端技术的形象。
研究所应该怎样与产业深度结合，弗劳恩霍夫研究所是一个很好的榜样。有趣的是，该研究所和光学的渊源也非常深，弗劳恩霍夫就是那个
发现弗劳恩霍夫衍射的科学家。弗劳恩霍夫研究所应该也是从一些尖端光学起家的，到现在为止，其主要技术方向仍是在光机电领域，很少涉
足化学和药品。但是其技术应用的领域非常之广，不受限制，涉及了精工制造，医疗健康各个领域的尖端技术。
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委托项目，另外1/3来自联邦和各州政府，用于前瞻性的研发工作，确保其科研水平处于领先地位。为满足企业及社会的需求不断的提供高质
量的研发服务。各研究所为企业及各方面提供科研任务，主要采取“合同科研”的方式。实践证明，这是知识转化为生产力的捷径。通过“合
同科研”的方式，客户享有各研究所雄厚的研发科技积累和高水平的科研队伍的服务，通过研究所的多学科合作，可直接、迅速的得到为其“
量身订做”的解决方案和科研成果。
(来源于：中科创星)
